CONSULTORÍA

Nadie puede dudar del grado de certeza de la frase transcripta. Pero la misma, muy a pesar de Douglas Ivester, no fue pronunciada en las mejores circunstancias para la transnacional. Fue la primera respuesta, brindada el 16/6/99 por el máximo responsable de Coca Cola Co., a los infortunados sucesos europeos que llevaron un par de días antes a la prohibición de venta de todos los productos de la compañía en Bélgica, luego en Luxemburgo y después y en forma parcial (solo las “ latas” ),en Francia.^[2]

¿La historia? Como generalmente ocurre en toda situación conflictiva que evoluciona hacia una crisis, se trató de la concatenación de una serie de sucesos simples, impredecibles y que causaron efectos negativos concretos para la firma tanto en imagen y prestigio comercial como económicos por la falta de ventas durante la crisis y con posterioridad a la misma. Hago notar que la damnificada por estos hechos fue Coca Cola Co., empresa que indiscutiblemente tiene una larga trayectoria y ostentaba, al momento de los hechos, un alto prestigio merecidamente adquirido; lo cual me permite arriesgar que, de haberse tratado de otra empresa, una situación idéntica habría causado daños más graves, teniendo los mismos la entidad suficiente como para determinar la quiebra de la firma afectada o al menos su retiro por mucho tiempo del o los mercados donde se originó y transcurrió la crisis.

Recordemos los hechos. En Bélgica, y en la zona norte de Francia lindante con aquélla, más de 200 personas resultaron intoxicadas por haber ingerido latas de Coca Cola Co.(siendo los afectados, en su mayoría, niños^[3]). Los malestares sufridos por los consumidores pueden sintetizarse en dolores abdominales, diarreas, vómitos, dolores de cabeza; es decir, ninguno de excesiva gravedad para la salud. ¿Las causas? Al parecer, dobles: por un lado la utilización de un lote contaminado de bióxido de carbono (utilizado para producir las burbujas de las gaseosas) en la elaboración de botellas de 200 centímetros cúbicos en la planta de Antwerp (Bélgica) y, por el otro, la contaminación de las latas elaboradas en la planta de Dunquerque (Francia) por una pintura fungicida utilizada para los contenedores de madera empleados en el transporte de las gaseosas en latas.^[4]

¿Qué sucedió?: ¿Inexistencia de controles en la producción de ambas fábricas al mismo tiempo? ¿Fatalidad? ¿Sabotaje? ¿Información dramatizada por los posibles afectados con miras al reclamo posterior (no nos olvidemos que se trata de Coca Cola Co. )? No era posible para la empresa determinarlo inmediatamente, cuando los damnificados, la opinión pública, la prensa y los propios accionistas de la Corporación necesitaban una explicación concreta acerca de lo sucedido y de las responsabilidades involucradas. Esta exigencia de rapidez, tanto para la explicación de las causas del conflicto como para el tiempo de respuesta efectiva a todos los damnificados (que debe concretarse en una reparación integral de todos los daños causados), representa un dilema que debe afrontar el management de toda firma en crisis. Y digo dilema por cuanto el tiempo ideal de respuesta que preferiría “tomar” la empresa afectada es mucho más largo que el tiempo en el cual se debe dar una respuesta comunicativa a la sociedad si se quiere evitar que se agrave la crisis . Aquí debe tomarse la decisión que conduzca a la producción del mal menor. Y sin ninguna duda, el mal menor lo tendrá la empresa si no permite que la crisis llegue al máximo de intensidad. Ello, aún cuando para llegar a tal resultado deba realizar comunicados, asumir responsabilidades y dedicarle tiempo y dinero a las victimas o damnificados “fuera de presupuesto” y, porqué no decirlo, deba hacer caso omiso de los consejos de gerentes y abogados de no decir ni hacer nada hasta no estar en pleno conocimiento de las causas y consecuencias de los hechos determinantes de la crisis.

Es cierto que las empresas afectadas por una crisis y en especial su management prefieren esperar que el tiempo transcurra sin dar explicaciones a la opinión pública ni soluciones a los afectados hasta tanto se termine de averiguar todo lo sucedido con el mayor rigor metodológico posible. Esta prevención la realizan para mayor seguridad y defensa de sus intereses (de la firma afectada y del management) y en relación con los contenidos de los mensajes a brindar y de la asunción de responsabilidad en los hechos. Sin embargo, conviene resaltar que la expectativa y ansiedad de la opinión pública, alimentada por los medios de difusión a través de la propagación de los hechos y luego de los reclamos y quejas de las víctimas-damnificados puede ocasionar un daño de tal magnitud a la “imagen comercial” (que implicará en el corto y mediano plazo una caída importante de ventas y la desmotivación del propio personal) que tal inacción lleva consigo el peligro potencial de que, cuando la empresa quiera brindar las explicaciones, sea demasiado tarde y el propio daño a reparar por la caída de la imagen comercial haya adquirido una dimensión similar o inclusive superior a la de la propia crisis.

Para que esto no suceda, la empresa debe realizar en las primeras horas de toda situación de crisis, el cálculo del valor económico en juego por “reaccionar ya” , conforme lo que se espera de ella o “esperar un poco” hasta ver qué sucede con el crecimiento de la crisis y qué más datos puede recabar. Este cálculo del posible valor negativo de la crisis debe compararse con el cálculo de los posibles perjuicios económicos que podrían derivarse del decidir “ actuar ahora” ofreciendo explicaciones a la opinión pública y soluciones a los damnificados-víctimas (hipótesis ésta que incluye también las posibles multas administrativas, de existir y los importes a abonar en los eventuales juicios de los damnificados que podrían agravarse por la propia decisión de la empresa de dar soluciones y asumir responsabilidades).

Esta es la pregunta, entonces, que debe efectuarse una empresa en crisis y cuya respuesta debería surgir del cálculo de los rubros de la ecuación económica mencionada: ¿ debo arriesgarme a sufrir los perjuicios provenientes de NO HACER NADA hasta tanto conozca todo o pase el tiempo (en el caso de saber a ciencia cierta que es consecuencia de una negligencia de la empresa) o por el contrario debo TOMAR EL RIESGO de ACTUAR AHORA, tempestivamente, aún cuando tenga un costo directo actual y puede derivar en más costos futuros (multas administrativas y los posibles reclamos en juicios efectuados por los damnificados-víctimas). Sobre la base de la comparación de los dos resultados a los que se arriba por haber realizado los cálculos económicos de las dos opciones, se debe tomar la decisión de actuar o no actuar. A los fines de los cálculos, se aconseja incluir y tasar en cada opción los daños presentes y futuros, directos e indirectos, seguros y probables (en su caso, ponderando su incidencia) que cada conducta que se adopte (hacer o no hacer) pueda generar. Así, entre los cálculos de la opción no hacer nada, se deben incluir la pérdida por la merma posible en ventas (y los costos relacionados relativos a la menor producción), los eventuales recambios de proveedores y clientes grandes, los nuevos gastos en que se incurra para lograr la motivación del personal; el mayor gasto en publicidad necesario para recuperar el prestigio comercial, etc.

Por lo general, este análisis no puede ser realizado a conciencia por el management en el momento en que se presenta una crisis por cuanto la gravedad de los sucesos principales de la misma, el hecho de estar situado dicho management en el epicentro de la crisis y la irrupción violenta de muchos pequeños y no tan pequeños problemas a resolver, no les permite ver con claridad ni mucho menos analizar el escenario del mediano y largo plazo.^[5]

El principal dilema ha quedado planteado, entonces, entre lo que se espera de la empresa en los primeros días de desatada la crisis en cuanto a la “información para la prensa, empresas relacionadas^[6] y resto de consumidores” y la “solución que brindará a los damnificados”, por un parte; y lo que esa empresa está “dispuesta” a entregar a nivel de información y a satisfacer, a nivel de soluciones para los damnificados (que generalmente es muy poco en relación a lo esperado y en la mayor parte de los casos está perfectamente acotada por el Sector Legal de la firma que se resiste a emitir cualquier comunicado o a efectuar resarcimientos a las víctimas, para evitar que el potencial reclamo judicial se incremente).

Lo que no puede ser desconocido por el management, cualquiera sea la decisión que tome, es que, para el momento en que alguna o todas de las preguntas y averiguaciones que se realicen tengan una respuesta válida, podría ser demasiado tarde para reparar los daños sufridos por la empresa, tanto los ya padecidos por falta de venta como los futuros a afrontar (reclamos judiciales de los afectados; pérdida de share en esos mercados y en otros en los cuales “incidió” lo sucedido; y daños a su imagen comercial –su prestigio frente a los consumidores, así como la confianza generada en los mismos ).

Ahora bien. A los fines de saber cuándo existe una crisis debemos previamente definir el término. La pregunta es: ¿Cómo podemos saber cuando, para una empresa, una “situación conflictiva” o el conflicto en uno de sus sectores, se convertirá en una “crisis”?.Trataremos de dar una respuesta por aproximación, para acercarnos, así, al concepto de “crisis para una empresa” .

1)- Cuando el hecho determinante del conflicto es generalizado , afecta a más de un sector de la empresa y a un sector importante (en calidad o cantidad) de consumidores-clientes a quienes se afecta con daños en la salud (generalmente graves, pudiendo llegar hasta la muerte), es claro que existe una “crisis”.

Tal sería el caso de las crisis derivadas de accidentes-incidentes (el escape radioactivo sucedido en marzo de 1979 en la planta nuclear ubicada en Three Mile Island , Pennsylvania, USA ; los más de 2.000 muertos y de 200.000 afectados con lesiones como ceguera permanente causados en 1984 por la letal fuga de un gas venenoso de la planta de Union Carbide en Bhopal, India; los trágicos sucesos de Chernobyl tristemente célebres en la Argentina por la cuestión de los pollos; el accidente en Alaska del Exxon-Valdez en 1989 y las situaciones locales sufridas por Edesur hace unos meses y por Lapa más recientemente , son el mejor ejemplo de este tipo de crisis) o de un atentado (las cápsulas de Tylenol reemplazadas por cianuro en 1982 en Chicago que causaron 7 muertes y afectaron el prestigio de Johnson & Johnson) .

2)- En otras situaciones, en cambio, el factor que determina la crisis está dado por una concatenación de hechos conflictivos sucedidos en un corto tiempo. En estas ocasiones, cada uno de los hechos analizado individualmente no tiene entidad suficiente para generar una crisis (es decir, son típico conflictos ), pero al producirse 2 o más de estos hechos conflictivos en un corto período de tiempo, entre ellos se potencian los efectos negativos y la “presión” sobre la empresa va creciendo hasta que desemboca en una crisis (un ejemplo concreto de este supuesto sería el caso de Coca Cola Co. o el de una denuncia efectuada por un simple consumidor que, por cualquier motivo, toma estado público, generalmente a través de los medios de comunicación, a dicha denuncia se suman otras por idéntica u otra causa contra la misma empresa y, entonces, la investigada comienza a ser la empresa).

Es decir, comienza primero como un hecho singular pero luego adquiere o toma trascendencia como una situación generalizada que afecta a toda la compañía y especialmente, a su imagen.

3)- Finalmente, existen las crisis autoprovocadas por las empresas que son aquéllas que se originaron en decisiones empresariales ejecutadas sin haber analizado detenidamente el efecto que tales decisiones podrían causar en sus clientes, proveedores y el público en general ( primera opción, a la que llamo por imprevisión ) o aquellas derivadas de una deliberada decisión comercial incorrecta y peligrosa para la salud de los consumidores o que pueden causar daños físicos, psíquicos o afectar el uso de algún otro producto que utilizan los consumidores ( segunda opción , a la que llamo por decisión delictiva ).

Ejemplo del primer caso (autoprovocada por imprevisión) sería el caso de decisiones relativas a la discontinuidad de un producto, al cambio de la comercialización en los mismos (los casos de cambio en la cadena de distribución son algunos de ellos, como los que sufrió Massalin Particulares en la Argentina cuando redujo drásticamente la cantidad de sus distribuidores asignándoles nuevas zonas en 1997 con la intención de beneficiar a los minoristas con un margen del 5% de ganancia extra, pero con el costo de la desinformación imperante al principio del cambio, la incertidumbre de toda la cadena de distribución, la mala atención al principio a los negocios minoristas derivada fundamentalmente del cambio de modalidad y de una diferente “ cultura ” de atención, el desabastecimiento en las primeras semanas, amén de los reclamos de los distribuidores desafectados y las consiguientes mermas en las ventas durante el primer tiempo por la falta de cigarrillos de Massalin en los kioscos y otros negocios minoristas); las derivadas de un traslado de fábrica o de un downsizing , las causadas por un crecimiento desmesurado y sin planificación (que hacen perder el rumbo a los propios empleados y, generalmente, comprometen la situación financiera de la empresa); las que son consecuencia de un take over o de una fusión o, en algunas ocasiones, las derivadas del ingreso como grupo accionario mayoritario de una firma con diferente cultura. Ejemplos del segundo caso (autoprovocadas por decisión delictiva) serían los supuestos de adulteración de productos (insertar agua en las naftas o el uso indebido de alcohol metílico en los vinos como sucedió con las Bodegas Torraga en 1993 que causó 29 muertes y que concluyó con la cárcel para los propietarios de dicha bodega).

Toda esta tercera categoría de crisis (autoprovocadas) es la que, con un buen planeamiento y estructura puede, cuando menos, prevenirse o moldearse para que los resultados finales sean menos traumáticos para la empresa. Obviamente que en el caso de las autoprovocadas por decisión delictiva, la manera de evitar la crisis es no tomar la decisión comercial errada ya que, una vez ejecutada, el efecto de la crisis suele ser devastador para la empresa con consecuencias graves para sus directivos.

Resumiendo, podemos expresar en el siguiente cuadro las diferentes implicancias de cada tipo de crisis en la empresa:

Conforme lo expresado, el factor clave que pareciera diferenciar nítidamente a una crisis de una situación conflictiva, estaría dado por el hecho de que, en las crisis, los efectos de los hechos causantes de la misma se independizan de las consecuencias ordinarias (habituales) que los mismos usualmente producen y que están acotados y restringidos a los sujetos involucrados, están generalmente limitados en cuanto al tiempo de duración y por lo general afectan sólo a un sector de la compañía; y, como por arte de una mano negra, dichos efectos se convierten en EL problema mayor, diferente de las consecuencias inmediatas de los hechos originarios (que siguen reclamando la pertinente solución).Este problema mayor o esta “crisis” , a su vez, tiene características propias que nos enfrentan a posibles daños de mayor envergadura y participa de las siguientes características:

• Las partes involucradas pasan a ser la empresa afectada y todo su entorno (incluyendo a proveedores, clientes, competidores, consumidores no clientes, todos los habitantes de una ciudad o región determinada y en general de cualquier región donde la empresa brinde servicios o abastezca con sus productos, organizaciones gubernamentales, etc.), desapareciendo del “centro de la escena” los hechos y personas que determinaron el conflicto originario.
• El nuevo conflicto (es decir, la crisis) es incremental, propagándose sus consecuencias a diferentes sectores de la comunidad y agravándose las consecuencias (daños) para la empresa a una velocidad supersónica si no se toman las medidas adecuadas.
• El sujeto al cual la empresa, en toda crisis , debe satisfacer con sus respuestas y soluciones es la opinión pública (lo que se realiza, generalmente, mediante una adecuada comunicación a través de los medios periodísticos) , y, en muchos casos, organismos gubernamentales.
• La reacción de la empresa, a través de hechos concretos tendientes a la solución del conflicto y, asimismo, a través de una buena explicación de lo sucedido, en especial, la credibilidad de sus primeras expresiones frente a la opinión pública y la prensa, son el factor clave que determina el éxito o el fracaso en la crisis.
• Los empleados y, en muchos casos, los directivos de la empresa afectada se paralizan ante la evolución devastadora de una crisis y, si no se reacciona institucionalmente en el momento y con las herramientas adecuadas y demostrando internamente cohesión y claridad de objetivos para resolver la crisis, se hará muy dificil, a medida que transcurra el tiempo, quebrar tal inercia paralizadora.

En nuestro país, el caso Edesur, sucedido hace pocos meses es un paradigma de todo lo que no debe hacerse en una crisis y, además, de cuáles podrían ser las consecuencias para una firma que no se encuentra preparada para una situación de crisis y que tampoco se asesora cabalmente para enfrentarla una vez inmersa en ella. Imaginemos por un momento que Edesur no estuviera situada en un sector de la economía donde tiene monopolio de derecho…. ¿habría sobrevivido comercialmente? Es muy probable que no. Los números actuales que maneja Coca Cola Co. en relación con las pérdidas que le produjo la crisis de las latas ascienden a una posible pérdida de US $ 95 millones^[7], más la pérdida del share en Europa Occidental que seguramente será absorbida por Pepsi Co. y de difícil recuperación a futuro. El tristemente célebre caso de Lapa también ha aportado enseñanzas en cuanto al debido manejo de la información^[8] y al trato que debe propiciárseles a víctimas y familiares.

Podríamos decir, entonces, siguiendo a Steven Fink^[9] que una crisis, analizada desde una orientación comercial, es cualquier situación prodrómica que corre el riesgo de:

• Escalar en intensidad
• Caer bajo el escrutinio de los medios de comunicación o del gobierno
• Interferir con el giro normal del negocio
• Hacer peligrar la imagen positiva que la empresa y sus directivos tienen frente a la opinión pública
• Dañar a la compañía y a sus ventas de cualquier forma.

Obsérvese que a las crisis se las ha identificado con una enfermedad y de ahí la utilización del vocablo “pródromo” en su definición y la búsqueda de semejanzas con los diferentes estadios de la enfermedad para explicar los ciclos de las crisis, su ´anatomía’. El autor ya citado nos dice que los ciclos posibles son cuatro (aún cuando pueden no verificarse todos ellos en una crisis):

• a)- El prodrómico ;
• b)- El agudo ;
• c)- El crónico y,
• d)- El de resolución de la crisis.

Si bien el estado más crítico de una crisis es el “ agudo ”, en los tiempos modernos, las empresas deben prestar particular atención al primero de los ciclos, al prodrómico , con una finalidad preventiva (es decir, a los fines de evitar, si bien no la crisis en sí misma, que sus efectos, una vez desatada, causen muchos daños). Para lograr esta finalidad, se requiere que la empresa esté preparada para detectar todos aquellos síntomas que muestran un alerta acerca de una situación que puede derivar en crisis y, además, que sepa qué hacer y cómo, cuando aparezcan los primeros síntomas de que la crisis está en curso.

A su vez, desatada la crisis, deben tomar los recaudos necesarios para que se llegue cuanto antes a la fase cuarta, la de la resolución de la crisis.

Es fundamental, entonces, que las empresas estén concientizadas acerca de cuán dañina puede ser una crisis y que cuenten con una adecuada preparación en su organización interna, tendiente a:

• Detectar toda situación que tenga potencial de concluir en una “crisis”;
• Sistematizar el procedimiento interno, los “pasos a seguir” cuando exista una situación de peligro que pueda derivar en “crisis”;
• Estar preparada para reaccionar ante una “crisis ” con la temporalidad y actitud decidida que su gravedad requiera;
• Tener predefinidas las “estructuras de apoyo” y “ herramientas” con las cuales se hará
  frente a la “crisis”.

Algunas herramientas para las crisis.

Existen procedimientos y herramientas que posibilitan el diseñar la táctica para hacer frente a la situación con el menor costo posible para la empresa.-

Para dicha evaluación, debe analizarse el panorama general (no sólo los hechos puntuales de la crisis) y no perder de vista que el objetivo de la empresa es el mantenimiento de una rentabilidad sostenida en el tiempo (esto explica a las claras el porqué de la decisión de Coca Cola Co. de retirar ella misma todos los productos de la venta en Holanda, antes de que los daños en la imagen y las consecuencias en la salud de los potenciales consumidores pudieran ser mayores).

Es preferible dar una imagen de seriedad frente a la opinión pública (aún cuando tal decisión, actualmente , incremente las pérdidas) para posibilitar, a futuro, el continuar con la venta del producto. Y hacemos notar al lector que tal retiro del mercado de Holanda fue realizado por la empresa voluntariamente aún cuando (o debiéramos decir, precisamente porque) , en la estructura negocial actual de Coca Cola Co., el 26% y el 73% de las ganancias depende de sus ventas en Europa y fuera de USA., respectivamente.^[10]

En la actualidad, la mayoría de las empresas transnacionales está preparada para enfrentar una crisis. Las diferentes situaciones de crisis por las que atravesaron otras firmas^[11] y las consecuencias negativas que debieron sufrir las mismas por no manejarlas adecuadamente enseñaron a los ejecutivos que:

• Toda empresa está expuesta a enfrentarse a una situación de crisis
• Es aconsejable estar institucionalmente preparado para enfrentar una crisis. Esta preparación debe tender a la elaboración de un Manual de Crisis que contemple:
• La constitución de un “ Comité Interno de Crisis ” (CIC) de la empresa, el cual deberá estar conformado funcionalmente por integrantes fijos (generalmente el CEO, el Presidente del Directorio, los Directores o Gerentes de Relaciones Institucionales y RRHH, el asesor legal interno o externo de la firma y el responsable del Area Financiera), y por integrantes variables (que se completarán, de acuerdo con las características de cada caso en particular). Deberán preverse en el Manual, los procedimientos que determinarán la necesidad de una reunión del CIC, la forma y modo de convocatoria a la reunión y la diferente información que cada asistente deberá llevar a la misma.
• Conjuntamente con ello, debe preverse en el Manual de Crisis de la compañía, en qué casos se deberá integrar el “Comité Interno de Crisis” con personas externas a la empresa , lo que se aconseja ante toda situación que enfrente a la empresa a un conflicto con la opinión publica. Tal nuevo comité se llamará el Comité Definitivo de Crisis (CDC).
• El Manual deberá considerar los distintos escenarios de crisis posibles y diagramar, en forma estandarizada y por funciones, cómo continuará trabajando el resto de la compañía ante una situación de crisis. Es clave que todos los directivos y demás dependientes entiendan que la empresa debe seguir trabajando en la etapa de crisis y que la mejor colaboración que ellos pueden brindar para solucionar la situación será la de ejecutar la conducta esperada y necesitada por la firma que es la descripta y explicada en el Manual.
• La forma en que será manejada la información, tanto interna como, principalmente, externa. Asimismo, los canales que se deberán implementar para mantener informados a todos los miembros del Comité Definitivo de Crisis (CDC) acerca de todas las novedades que se vayan produciendo; con una persona que será la encargada exclusivamente de centralizar tal tarea de recolección y transmisión de datos a los miembros del CDC.^[12]–

No existe una sola forma de concebir y diagramar una crisis y la salida de la misma. Por ello, hay diferentes visiones acerca de la cantidad de Comités que deben actuar y respecto de sus funciones. Se ha optado en este trabajo por una de ellas que podría ser perfectamente aplicable a una empresa argentina, Pyme o de mayor envergadura. Sin embargo, en algunas ocasiones se aconseja trabajar con una estructura tripartita: un Comité Central (en la casa matriz y primordialmente conformado por directivos de la firma afectada), un Comité de Crisis (en el lugar de los hechos y con una conformación mixta, externa e interna) y un Comité de Comunicaciones (ubicado en ambos lugares y con conformación mixta). Todo dependerá de la envergadura de la crisis y el tipo de la misma. –

El contar con asesoramiento externo en toda crisis es altamente aconsejable. Durante una crisis , las prioridades e intereses de la firma sufren una distorsión que es muy difícil de ser debidamente sopesada por los individuos de la empresa que están inmersos en la crisis . Incluso la visión de las finanzas de la empresa, el manejo de los recursos humanos de la firma durante la crisis y la situación o reacción en términos legales frente a los hechos que desencadenaron la misma, deben ser analizados y manejados desde otra perspectiva^[13]. Los financistas, RR.HH. y abogados de la empresa tienen en mira otros objetivos en sus actos, propios de sus roles permanentes y definidos por la historia, la tradición, la cultura y los presupuestos de la empresa, donde el alcance y visión de sus actos es más limitado en el tiempo. En una crisis, estos valores y presupuestos deben dejarse de lado y pensar en términos de la conveniencia de la empresa y de allí la necesidad de que este aporte sea externo, lo menos “rígido” posible y “descontaminado” de las ataduras de la firma afectada. Ya he puntualizado que, en ocasiones, las consecuencias sobre la imagen comercial y prestigio de la firma en el largo plazo por no haber reaccionado a tiempo, pueden ser muy graves. Por ello, en una crisis se suele aconsejar a los directivos de la firma afectada que tomen decisiones y adopten conductas que no se corresponden con la historia y procedimientos habituales (como ser expresar prontamente perdón por lo sucedido –que no es lo mismo que asumir responsabilidad o culpa por ese hecho– y que difícilmente eso sería aconsejado por un abogado de la empresa; resarcir anticipadamente y aún antes de determinar la causa del daño a los clientes afectados ; nunca jugar o especular con la causa de los hechos; etc.).-

Aún con tales previsiones, sin embargo, no puede asegurarse que se saldrá indemne de la c risis. Si se puede afirmar, sin hesitaciones, que los daños que la crisis infringirá a la empresa, serán minimizados.